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  • 简介:人力资源月报表 如何给公司领导做月报应该有哪些统计指标 人力资源统计指标汇总 一、 人员数量指标 1、按行政单位划分(总部、区域、) -与编制对照; 2、按性质划分(职能部门、); 3、按时间划分(期初人数、期末人数、平均人数 -例月平均人数 (月初人数 月末人 数) /2); 4、按职务划分(经理级、主管级、文员及员工级) 二、 人员素质指标 1、 学历分布(本科以上、本科、大专、中专高中、初中及以下);平均教育年限; 2、年龄分布( 20岁以下、 20-29 岁、 30-39岁、 40岁以上);平均年龄; 3、通常统计人员素质指标时,与人员数量指针结合进行
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  • 简介:员工培训后立即跳槽怎么办 事件 非常重视员工培训的某知名集团公司,喊出了这样的口号“公 司不光生产产品,也生产人,生产产品前先生产人。”为此,该公司 成立了工业训练中心,许多新招来的大学生都被送到工业训练中心先 接受长达一两年的培训,费用全部由公司承担。公司还规定,员工在 受训期间,可以不参加生产,照样领工资。至今,这个工业训练中心 已先后培训了 5 届员工。 然而,令企业十分头疼的现象出现了企业花大本钱辛苦培训的 员工,后来能留在企业的却不多。第一届 36 人,至今只剩 3 人;第 二届也仅剩 5 人 ,绝大多数都带着从企业学到的本领跳槽高飞了。记 者从劳动部门了解到,在福建
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  • 简介:HR月报统计指标 n v; A 人力资源统计指标汇总 人力资源季(月)报表统计指标汇总 7 }8 6 m2 } }5 k b }- N2 } 一、人员数量指标 c x q3 j, , 1、按行政单位划分(总部、区域)与编制对照; 2 b; R; V* J* t 三、劳动时间利用指标 5 A ] D k |6 \ a , , N y 1、出勤率( ) 出勤工日(工时) ÷制度工日(工时) 100; M n6 a3 o/ 0 v c2 t 2、加班加点强度指标( ) 加班
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  • 简介:学知网( www.china- ),专注于提供优质的管理培训课程 与服务。 海量管理资料下载,仅供学习研究之用,严禁用作商业用途。 HR管理 15原则 逆向战略法 “你今年的工作与去年相比有什么变化吗” 作为 3M中国有限公司的人力资源部经理,齐敏在年终考核的时候通过问卷问每 一个 3M 员工。别小看这个问题,对于已经在 3M 工作了 34 个年头的余俊雄而 言,这个问题蕴涵着 3M一百多年来创新战略的灵魂。 产品种类达 66000多种,全世界 50%以上的人每天都直接或间接地接触到 3M产 品,该公司每年销售量的 30%从前 4年研制的产品中取得。在国际上, 3M传奇 般的
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  • 简介:所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩 效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目 的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效计划制定是 绩效管理 的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理 ;绩 效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处 ;绩效 考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响 ; 绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管 理不可能取得成效。 第一诫确立成果 方向大于效率 N
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  • 简介:HR 必会法则 帕金森定律 美国著名历史学家诺斯古德 ·帕金森通过长期调查研究,写了一本名叫帕金森定律的书,他在书中 阐述了机构人员膨胀的原因及后果一个不称职的官员,可能有三条出路第一是申请退职,把位子让给 能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成 为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发 号施令。两个助手既无能,也 就上行下效,再为自己找两个无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃
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  • 简介:标 题 人力资源部部长岗位职责标准 版本 第版 版次 第 次修改 页码 共 页第 页 受控状态 编号 执行主体 监督主体 考评主体 1. 认真贯彻执行国家有关劳动人事部门的有关方针、政策、法令和指示,组织制定人力资 源计划,经公司领导批准后实施。 2. 全面负责人力资源部工作,掌握业务范围,拟订本部门的工作计划,定期召开例会 ,布 置、检查、总结工作,重大事项及时向有关领导汇报并共同研究、讨论决定。 3. 建立人才储备库,作好公司各类人才的选拔、培训及后备工作。 4. 拟订企业在职人员培训计划,作好员工各种培训工作。 5. 制定奖惩方案,核准各部门的奖惩实施
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  • 简介: 人力资源战略规划书 文本 名称 公司 2008~ 2013 年人力资源战略规划书 受控状态 编 号 一、目录(略) 二、呈送文(略) 三、报告正文 (一)企业人力资源现状、环境分析(略) (二)企业未来 6 年人力资源发展状况目标 指标 第一阶段目标 ( 2008~ 2010 年) 第二阶段目标 ( 2011~ 2013 年) 指标类别 指标名称 单位 人力资源成 本指标 薪酬福利总额 万元 培训招聘支出总额 万元 人力资源成本总额 万元 人力资源成本 /销售收入 人 力资源效 率指标 人均销售收入 万元
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  • 简介: 1 / 2 HR 战略管理的成功例子 惠普 战略管理过程是很复杂的,它包括很多的组织功能。将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战 略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因,相对来说很少公司真正进行战略人力资源管理。 许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如,在在美国最理想工作的 100 家公司一书中包括 的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧,并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项 目。其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上,并为这种理念所驱动。 电器制造商惠普公司就是其中一个。成立 于 1939 年的惠普公司现已是经营数十亿美
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  • 简介:HR 怎样进行有效的人员管理 众所周知, 企业的发展需要员工的支持。 而进行有效的人员管理则可以让每个员工都全 力工作,实现公司利益的最大化。对此,中国培训热线的 HR 提出 每个管理者首先要明确 两个基本问题第一,没有相同的员工;第二、不同的阶段中,员工有不同的需求。 做到这 两点,便可以进行有效的人员管理。那么具体方法有哪些呢 一、 金钱激励 经济人假设认为,人们基本上是受经济性刺激物激励的,金钱及个人奖酬是使人们努力 工作最重要的激励,企业要想提高职工的工作积极性,唯一的方法是用经济性报酬。虽然在 知 识经济时代的今天,人们生活水平已经显著提高,金钱与激励之间的关系渐呈弱化
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