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    【HR管理教程】最新版081237.pdf

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    【HR管理教程】最新版081237.pdf

    HR 管理教程 第一章 理解再理解 行为都有动机 ,在交往中双方 ,其行为都 会在对方身上表现出效 果 . 1、交往双方动机性质不一致,一方有良好的动机,机时另一方 没有良好的动机,或者有不良动机;从而得到或好、或差的效果。 2、双方都不具有良好的动机,得到差的交往效果。 3、双方都具有良好的动机,得到良好的交往效果。 4、双方都具有良好的动机,得到差的交往效果。 第一节 主导动机( leading motive)与理解 一、主导动机 动机是推动人从事一定活动的心理动因,着重体现为“想干什么”。 动机群中众多的动机不可 能都 体现为行为,只能将一种动机转化为行 为。 动机群 ①②③④⑤ ③ 主导动机 选择 行为 ③ 在人际交往中只能体验到行为者的行为,而无法直接观察到其主导动 机和动机群, 因此对于行为者的主导动机和动机群的判断,是建立在猜测的基础上。 如猜的很准确,那就是理解,反之一旦猜测有误那就是误解。 二、理解与误解 理解就是交往中正确把握对方的主导动机的过程。 误解就是交往中错误判断对方的主导动机的过程。 例消防栓事件 学生怕的发抖, 班主任不屑,不听话 教导主任学生怕教师 三、误解的类型及其消除 造成误解的主要原因是由于 双方对动机的评价标准不一样。 1、 有依据的误解 2、 列依据的误解 有依据的误解 依附动机①②④⑤ 许多行为具有利弊关系,对此有利,对彼有弊。 在有依据的误解中,对方的行为表现为“对此有利”,而自己则只重判 断为“对彼有弊”,从而误解了对方的真正的主导动机。 三个特征 1、 隐藏深度很深,已经误解了对方,却脸不露色,放在心底不说 出来。 2、 保持时间很长,短则数月,长则数年。 3、 报复心态较强,一旦认为时机成熟,则会体现出不同程度的报 复行为或报复语言,或报复行动。 例三国刘封和关羽。年青教师锯树,总经理的架子。 无依据的误解。 也称自由联想的误解。 对方的行为本身并不涉及到利弊关系,但是由于这个行为不符合秘书 的期望,因而通过自由联想,错误判断对方的主导动机,构成误解。 由于自身期望较强,自由联想具有无限想象窨,因此往往引起突发性 事件。 特征 1、 容易形成突发性不良事件 2、 只要有人从中调解,不良事件来得快去得也快。(不打不相识) 例婆媳关系 在管理工作中由于管理者与员工之间都 有较高的期望值,因此,一旦 对方行为不符合期望,往往会出现自由联想,形成误解。管理者通常 用规章制度的标准确立对员工的行为期望,员工通常用管理的效果确 立对管理者的期望。这些期望都是高 分值,不 仅容易形成误解,而且会引发冲突。 例车间两组员工的小车冲突。主任认为员工捣蛋。员工认主任糊涂。 ( 3)共同动机是理解的关键 理解是人际交往的基本要求,是交入双方的迫切需要,没有理解可以 达到共识理解的关键是双方能形成共同动机。 双方在动机群中都 存在着共同的动机(交入双方都具有的、在内容上 和情感上均基本相同的动机)。 共同动机在交往中的三种形式 A. 双方都 将共同动机上升为主导动机,达到理解,行为高度一致。 B. 一方已将共同动机上升为主导动机,而另一方却将共同动机作 为依附性动机,这种交往结果多有误解, 双方言行必有偏差。 C. 双方都将共同动机作为依附动机,必然是“风马牛不相及”,不 仅产生误解,而且肢产生冲突事件。 第二节 理解再理解 理解是从对方行为判断对方主导动机的过程, 再理解是从对方行为判断对方动机群中有无与自己的期望相一致的动 机的过程。 在现实中,往往在判断对方动机后,就会作出相应的情感反应。(愉悦 或恼火) 对于管理者不能停留在这一和面上,而要做到再理解。 再理解的三个过程 1、 非期望行为 忽视它 2、 寻找期望动机 引导它 3、 期望行为 奖赏它 一、 非期望行为 忽视它 非期望行为指那些不违法、不违纪,但不符 合自身期望的行为。 忽视并不是装作没看见,而是从心理上要求自己保持冷静、理智的心 态,从而避免非理智言行。如果对非期望行为不作有意识的忽视,必 然引起不良情绪,从而无法保证理智的心态。此时、往往会把对方的 非期望行为夸大为不良行为;进一步会由情感上的伤害,发展为对其 实施报复性的或是惩罚性的行为。 例母亲管儿子写作业 影响“忽视它”的因素主要是自己的期望太迫切,认为对方必须满足 自己的期望。 忽视方法 1、 将对方暂视作另一个可以如此行为的人,从而降低自己的期望。 2、 对方的行为暂合理会,从而减弱对他人行为的要求。 二、 寻找 期望动机 引导它 期望动机就是对方动机群中那些符合自己期望的动机。 从“动机群 主导动机 行为”三者关系可知 双方具有良好的交入动机,但行为上却不一定 都 表现为符合对方的期望。因为双方的主导动机不一定很符合。 当出现百期望动机行为时,只是表明一方的行为不符合对方的期望, 只是表示其主导动机不符合对方机时已。绝不意味着其动机群中没有 期望动机。 管理者可以设定对方具有期望动机,因此管理都 欲将对方的非期望行 为转变为期望行为,就必须引导它。 引导就是刺激对方的期望动机,使之从依附动机状态上升为主导动机 状态。 干扰对方非期望的主导动机,使之从主导动机降为依附动机状 态。 期望动机一旦上升为主导动机,期望行为随之体现;同时,非期望的 主导动机一旦下降为依附动机,非期望行为也随之消除。 三、 期望行为 奖赏它 奖赏就是让对方得到精神上或物质上的鼓励,从而使期望行为得到更 好的持续。 奖赏的方法,其关键在于满足对方的某种需要。 影响奖赏行为的因素 1、 认为对方的期望行为转变速度太慢。 2、 认为对方的期望行为还没有完全符合自己的期望。 3、 认为对方的期望缺乏自觉性。 4、 想惩罚对方原先的非期望行为。 作为管理者,在工作中对于员工的某些非期 望 行为,一旦对方已经向期望行为转变,就应该以鼓励为主,直到对方 完全体现出期望行为。 综上所述主导动机理论的作用集中体现在使良好的愿望转化为良好 的行为。在工作中正确判断对方期望动机,并使之形成主导动机,是 管理工作的入口处。只有做到这点,才能使员工真正接受规章制度, 使 规章制度成为员工发自内心的行为规范。 第三节排除内心冲突 一、 内心冲突 当一个人的动机群中有两个或两个以上的动机成为主导动机时,就处 于内心冲突之中。 选 择 再 选 择 ①②③④⑤ 动机群 主导动机① 主导动机⑤ 内心 冲突 主导 动机 ① 行 为 ① 两个主导动机分别指向两种行为。但在同一特 定时间内只允许一种主导动机。因此内心冲突最大的特征是将当事人 处于一种十分细微的再次选择之中。由于两个主导动机难分上下,因 而往往造成行为犹豫不决。(但内心冲突并不一窍不通是坏事) 二、 内心冲突的类型 两利冲突 两难冲突 两利两难冲突 1、 两利冲突 指当事人面临两种选择,两者都 有利,但只能选择其中 一种。两利 冲突貌似有利,却给当事人造成空前的危机。 例笨驴吃草、摄影师选妻 两利冲突伴随着巨大的心理压力,所以不能长时间的犹豫,要当机立 断。这种当机立断的决心在管理工作中来自两方面的力量。 ( 1) 织织不能给员工造成两利冲突 的处境。这种情况往往是管理者 好心所致。 如发放礼品,价格相当礼品让员工选一样,往往会引来怨言。 管理都预先考虑既要民主协商,又要避免两利冲突。 ( 2) 个人面临两利冲突时不要拖延时间,当当机立断。 2、 两难冲突 指当事人面临两种选择,两者都有不利之处,但必须选择其中一种。 两难冲突当然给当事人造成心理压力,似乎务 必加以消除。但是在管理工作中,管理者恰恰要有效加以利用。 管理都对违规行为都要加以纠正、批评、警告、或处罚、降级直到开 除。在这一过程中如果只给一中处分方式,就显生硬,容易引起对方 的难以接受。如果让对方在两种 处分中选择其一,就会形成一个缓冲 期,使对方清楚地认清自己的过错,选择其中一种处分,从而避免了 不良情绪。 例某员工烧毁机器,处分 1、降工资一级 2、一次性罚 1000 元 叫儿子干家务 倒垃圾还是洗碗。 3、 两利两难冲突 指当事人面临两种选择,两者都 有利弊同存,但必须选择其中一种。 即如选甲得利,将失乙失利。反之亦然。 对于管理者这种冲突是家常便饭,也是引起心烦意乱的最主要原因之 一。 例祖孙牵驴赶集 对于管理者,即使你的决定不属于错误的决策,也是利弊同存,管理 者必将处于“两难两利冲突”境遇之中。因而只要 决策正确,就不要 为此烦恼。 第二章 战胜挫折 第一节 挫折 一、 挫折的定义 主导动机一旦确定,个体就会千方百计将它体现为行为。由于主客观 因素,主导动机往往无法转化为行为。这种情况称为挫折。 由于主导动机是一个人认为最重要的、最急于完成的动机,因此,一 旦受挫折,就会出现不良心理状态,如焦虑、愤怒、沮丧、不安等。 将直接影响到种种不利于工作的消极因素和行为,影响到能否充分调 动人们的工作积极性。 二、 挫折的形成 1) 客观因素 包括自然因素指个人能力无法克服的自然因素限制 社会因素政治、经济、道德、宗教、风俗习 惯等人为 因素的限制。 2) 主观因素 包括生理因素指个体与生俱来的智力、能力、容貌、身材 等生理特点。 心理因素认知因素、情绪因素、人格因素。 其中人格因素包括依赖性、自卑感、自我评价 过高、理想主义。 在管理中产生挫折的原因有 1) 由管理方式引起的挫折 2) 由人际关系引起的挫折 3) 由工作性质引起的挫折 4) 由工作环境引起的挫折 5) 由其他因素引起的挫折 挫折者往往体现为不顾自己的能力、需要、兴趣等条件,为了他人的 评价,提高自己的目标,而面对奋斗目标,自身的能力却心有余而力 不足。因此,挫折秒难以避免。 管理者不能对员工期望过大,超过员工的的能力、需要、兴趣,确定 不切实际的目标。否则不仅会损害员工的积极性,而且会给自己的管 理工作制造麻烦。 事实是 工作都会出现许多障碍,对于肯努力调节自身能力与目标的适应关系 的人来说, 障碍只是一种暂时现象。一个人的能力是在学习中不断提高的。 反之,不善于提高自身的能力,或不是在提高能力的前提下提高目标, 那障碍无法转变成可克服的事物,深受挫折的危害。 管理学上强调挫折是一种感觉而不是事实。 例刘邦 项羽对失败的不同 员工在工作中遇到的障碍成为消极性的挫折是难 免的,这时管理者要 极力避免员工屈服于困难,而要员工确立信心,提高挫折忍受力。 3、挫折忍受力(自我张力) 挫折忍受力是指个体在遇到障碍时驱动行为的内动力,如意志、毅力 等心理状态。 与个体在障碍面前是否产生挫折感直接正相关。 影响挫折忍受力的因素 1) 生理忍受力 2) 动机的强烈程度 3) 受挫折经历多少 4) 对挫折的认知和预见 对挫折及后果的不同态度。 第二节 挫折的不良心理效应 表现为攻击、冷漠、退化、固执等心理及相应的行为 一、 受挫折后的攻击心理 受挫折的攻击心理总是存在的,而且是具有较大危害性。 攻击力的强弱与受挫力、 受挫范围成正比 与受挫频率成反比 表现为三种类型 1) 攻击构成挫折的人事事。 在管理工作中表现为对领导和同事发牢骚、出怨言、不友善; 对公物加以损坏,不遵守纪律。甚至破坏机器、谩骂领导、消 极怠工、寻找补偿,属于对集体产生不良影响的方式。 2) 攻击自己 强制性的压抑自己内心产生的受挫感,很少找机会表达这种强 烈的情感。这种“理智”的恰恰使自己的心理受到空前的危害。 这也导致许多员工和管理者产生心理失调的根源。 这种攻击方式当时不造成对群体的危害,但最终由于对个体的 危害,而影响到群体的发展。 3) 攻击不相干的人或事。 由于自 身攻击力无法涉及构成挫折的人或事,因此把攻击行为 体现在不相干的事和人上。 二、 受挫后的冷漠心理 感到自己的需要无法满足时所表现出来的彻底绝望心理。 例二战纳粹集中营中的犹太人。最后表现出的冷漠行为,对痛苦、 饥寒、疾病、死亡都 表现出无所谓的态度。(即心同死灰) 个体心中不抱任何希望,而将原先的不满足都压抑到潜意识之中, 处于心死状态。 管理学中表现为; 1、 哀莫大于心死 这类员工由于深感客观制约力量太大,而对自 己的发展前途不抱任何指望,得过且过,消极行事,任凭决 策者的政策如何,都 采取一种与己无关的心态。 2、 身在 曹营心在汉 员工由于受到不公正的竞争,而受到挫折,因此,他的创造 性和精神力量都 不会用到群体目标的实现之中,而倾心于 外界的活动,对群体目标毫无兴趣,无动于衷。 三、 受挫后的退化心理 一个人在自尊、社交、成长的需要不能满足并受到挫折后,生理的 需要就成为心理中最重要需要,以此忽视精神上的需要。这种情况 称为退化行为。 表现为 1、 行为缺乏是非标准,无视规章制度,我行我素,热衷于无 理取闹。 2、 缺乏责任心、决策简单化。思考问题、处理人际关系都明 显缺乏周密性,而暴露出简单马虎的缺点。 3、 追随某些人结成离心力强的小圈子。由于退 化到幼稚心理 状态,因此,对自己的力量不愿相信,而对某些支持自己的 人盲目信仰,盲目追随。往往被人利用,产生与群体离心的 力量。 四、 受挫后的固执心理 指受挫者不改变方向,而出现更强烈的抵触情 绪和心理。 在管理工作中,有员工确因违规而受批评,但员工却持固执心理,表 现为更强烈的抵触情绪,那就会出现一而再的重复挫折,从而群体目 标也会出现一而再的受阻,以致双方矛盾激化。 总之,员工的不良适应对个体和群体都是损害性的。可能的结果是 工作效率低、易发生意外事件、违纪行为增多、士气低下,频频跳槽。 第三节 挫折心理调节 个体受挫 是难免的,但受挫心理的不良效应却是完全可以加以预防和 避免的。就是让个体了解并掌握战胜挫折的方法。 战胜挫折就是指避免产生不良的挫折心理效应,即避免在受挫折后, 产生攻击、冷漠、退化、固执等不良心理。让员工形成挫折防御机制, 不断调节自身的挫折不良体验,在挫折中获取积极的人和动力。 一、 挫折防御机制 是全体在经受挫折膈,保持情绪平衡稳定的心理机能。 在个体受挫后,为了摆脱这些不良心理,避免进一步加剧,有必要加 以制止、干预,及时使其恢复平衡的稳定的情绪活动。 共分两大类 目标调整机制、 主要针对受挫者的目标,通过高速目标,达 到心理平衡和稳定。 共有五种方法 1) 置换效应以积极目标取代消极目标 2) 临摹效应临摹他人建立新目标(临摹自己崇拜的成 功者,确立新目标取代眼前的消极目标。) 3) 重整旗鼓调整目标程度和实施速度(承认困难,正 视现状,灵活决策,对付新局势的发展,逐步克服困难) 4) 退守效应无条件放弃某种目标(因为目标的出现只 会让个体心感痛苦) 5) 亡羊补牢效应修补完善受损目标(通过建立有利的、 新的目标,取代眼前的受损目标,总结经验,在新领域 内以期补偿) 结果再释机制 主要针对受挫者的结果通过对结果的重新解 释,达到心理平衡和稳定。 共分五种 1) 淡化效应把受挫结果一般化(使当事人增强与人交 往的信心) 2) 客观化效应把原因归于客观因素(通过逶过于人, 减轻自责,从而摆脱挫折感对现实生活的干扰,也就比 较容易接受新的建议,消除挫折心理,形成新的动力。 这里的他人是一种泛称,不应该指定某个具体的人。否 则,又会引起诸如迁怒于人的不良心理和不良行为) 3) 合理化效应找出必然的因果 关系(当事人往往不知所措,焦虑)不已,处于 虑盘若 接状态,较易引导。可以帮助他找出引起挫折的必然的、 合理的。来自主客观的因果关系,使其摆脱六神无主的 状态。 4) 趋利效应夸大有利的成份(为了使当事人避开挫折 结果的强烈刺激,做一些与挫折感相反的事,让他处于 脱敏状态,从而恢复心理平衡,提高适应能力) 5) 无睹效应无视结果的存在 四、员工挫折心理的调节 每一个挫折都有目标和结果两大部分,可在这两大类中各取一种组成 防御机制。 霍桑实验。 第三章 运用 PAC 心态 第一节 PAC 人际交往心态理论 人际交往的信息分为两大部分信息内容、传递人的情感 P parent P 心态以 P 和优越感为标志 A adult A 心态以客观和理智为标志 C child C 心态以无知和冲动为标志,也称任意心态 人的三种心态以三种类型组合 1) 三种心态分别独立存在,互不干扰。 2) 两种心态重叠,第三种心态独立存在,如 PA 型表现为成见, AC 型表现为妄想。 3) 两种心态部分重叠,缺乏第三种心态。如 PA 型表现为固执偏见, AC 型表现为专横无度 当两个人交流信息时会出现复杂多变的沟通心态。 PAC 理论的优点肯定了人际交往中心态起到重要作用。 缺点太复杂 、太理论化而缺乏操作性。如“部分重叠” 是个十分抽象的概念。 在实际中,不能据此判断,也难分析出重叠程度。 1995 年发展成 PAC 人际交往心态理论 内容 1、 每个人在人际交往中都受交往环境、氛围影响,都会产生一种 情景心态,即没有预先约定的、受情景的特定因素刺激而产生的心 理倾向。 这种心理倾向对人们的行为起到十分重要的作用。它将作为一种潜 在的力量,引导人们产生满足情景需要的动机,从而产生满足情景 需要的行为。这种情景心态的特点是引导性、调控性。 2、 人际交往中,个体只具有三种交往心态 ,即 P 心态、 A 心态和 C 心态。这三种不同心态发出的交往信息具有不同物征,差异主要表 现在信息内容与信息情感两方面。 P 心态发出的交往信息,其内容是具有合理性,即符合交往实际情 况,但其情感却是命令式的,即给人以强烈的严格的要求,要求对 方无条件地按自己所发出的信息内容去做。 A 心态发出的交往信息,其内容是具有合理性,即符合交往实际情 况,但其情感是协商式的,即以征求意见的情感提出信息的内容, 给人以一种较为民主的要求,要求对方考虑自己所发出的信息内容, 希望对方履行之。 3、 C 心态发出的信息,其内容具有任意性,即不是从交往的 实际情 况出发,而只是凭自己的主观臆测、随间想象作为信息内容,其情 感也是任意发挥的。 P 心 态 A 心 态 C 心 态 信 息 内 容 具有合理性 具有合理性 具有任意性 情 感 命令式 协商式 任意发挥 正效 应 增强严肃性 交往更融洽 默契 幽默、愉悦的 交往 负效 应 引起对方逆 反 贻误时机 引起争执 4、 在人际交往中,双方的交往心态具有对应性,但是在应答时具 有调节性。即甲乙交往时,若甲以某种交往心态发出信息时,乙方 必然会形成与甲方相同的心 态;此时乙方可以采取与甲方相同的心 态反馈信息,也可以中止这种心态,而主动调节到另一种心态发出 信息。 在人际交往中,个体的 PAC 三种心态可以相互转化,但不存在某 两种心态的重叠。心态转化是一种心态失去主导作用,而另一种心 态成为主导心态的过程。这种转化可频繁地、反复地产生。但主导 心态只能容下一种心态,而不能兼容两种心态。 5、任何一种交往心态,若用得适宜,则使交往朝着各谐的交往方向发 展,这时心态就属于良好交往心态;反之,则会构成人际冲突, 形成不良后果,这时的心态就属于不良交往心态。 第二节 PAC 心态的运用 一、 P 心态的运用 交往动机要求对方必须接受发出的信息,按照有关内容去做。 对于接收方或者全息接受,或者非全息接受。 全息接受既接受 P 心态的信息内容,又接收信息中的情感。在这种 情况下,接收者,将会认真执行信息内容的部分,同时,把信息中的 情感部分传递到执行过程中。 非全息接受 1) 接受内容,不接受情感。(小和尚念经,有口无心) 接收者,领悟到信息的内容的合理性,并予以执行,但是不接收其 情感部分,在执行过程中不体现出发布信息的 P 性。 2) 接受情感,不接受内容。(嗟来之食,逆反心理) 接受者往往在接收命令式情感的同 时,自身也产生了 P 性情感,从 而拒绝接收合理内容。 P 心态效果表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 双方关 系 良 好 良 好 良 好 一 般 一 般 一 般 较 差 较 差 较 差 社会地 位 较 高 相 当 较 低 较 高 相 当 较 低 较 高 相 当 较 低 接收效 果 全 息 内 容 内 容 全 息 情 感 情 感 内 容 情 感 情 感 在朋友之间、家庭 P 心态是不能用于传递信息的。 依顺只是一种表面上接收信息的内容而已,内心中根本没有以认真 负责的态度予以执行。 往往会出现主题的变换而偏离交往的初衷。(如 PPCC 不良交往心 态) 二、 A 心态的运用 动机向对方发出信息,让马列主义留有思考余地,让对方在自愿基 础上执行自己的信息内容。 效果双方在民主、和谐、融洽的氛围中交流信息,最终在协商过程 中,达到高度统一的意见。 案例草帽厂的业务(业务员的心态可以把财神请进门。也可以把要 进门的财神赶出门外) 1) 业务员与客户的交往是在 P 心态下展开的,结果,双方都 只是 接受了对方的情感,而把真正的业务只信息扭曲了,无意中把信息 中的内容部分形成相互排斥局面。 2) 而厂长与客户之间的交流,是在协商心态下进行的,这时双方 都全息接收了对方信息的合理内容和协商式 的情感。从而双方的心 理不断接近,信息中的内容部分逐步形成高度统一的业务合同。 A 心态效果表 A 心态也不能用错场合,适宜用于洽谈场合。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 双方关 系 良 好 良 好 良 好 一 般 一 般 一 般 较 差 较 差 较 差 社会地 位 较 高 相 当 较 低 较 高 相 当 较 低 较 高 相 当 较 低 接收效 果 全 息 全 息 全 息 全 息 全 息 全 息 全 息 全 息 全 息 P 心太适宜用于严肃场合,尤其是特定的场合 显示出紧急情形时。 三、 C 心态的运用 特征是 1、 信息内容是随意发挥的,对事实作 了夸大、缩小、扭曲等处 理。 2、 情感是任性发挥的,可以即情、即兴而来。 动机不重视事情本身的事实,任凭自己的心情评价、处理事情。 效果当朝着良好、愉悦的方向发展时,交往效果往往是幽默、欢快、 轻松的融洽氛围。 交往中的信息内容表现为对事件本身的良性渲染,促使事件本身 向良好的方向发展,而双方传递的信息的情感也表现的越来越合 拍、密切。 反之,效果往往是争吵、恼怒、不和谐的不融洽氛围。 交往中的信息内容表现为对事件本身的恶性渲染,促使事件本身 面目越来越模糊,而双方传递的信息内容也变得越来越离开事件 本身,越来越离谱。 双方传递信息的情感也表现的越来越不合拍、 不和谐。 不管双方关系,社会地位如何, C 心态都 是可以产生的,交往效 果只取决于信息内容的性质、信息情感的引导。 第三节 人际交往中的心态对应关系 人际交往中的心态有一种对应关系,即双方总是用相同的心态进 行交往。 三种最基本型 P P , A A, C C 转换方式 P P A A P P C C A A P P A A C C C C P P C C A A 第四节 人际冲突的“ P≡ P C≡ C 交往心态” 一、 P≡ P C≡ C 不良交往心态 人际冲突都含有一种稳定的、组合式的交往心态模式,即交往双 方中有一方以不良 P 心态发出信息另一方随即出现对应的不良 P 心态,从而形成一个或几个回合的 P P 交往;之后有一方中止 P 心态,而转到不良 C 心态,另一方也随 即出现不良的 C 心态,从而形成一个或几个回合的 C C 交往。 表示为“ P≡ P C≡ C 不良交往心态模式”。其结果是双方无 预谋的情况下,会将任意不良心态转化为任意不良行为,造成严 重后果。 特点 1、 在不良 P P 交往阶段,双方总是公说公有理,婆说婆有 理,各自强调自己的理由,而拒绝接受对方的道理。 2、 在没有他人劝解的情况下,首先表达完理由的一方,或者觉 得受委屈的一方,将由 P 心态转到不良 C 心态,从而把话题转 移到原本不相干的事情上,而对方也依照交往心态对应规律, 出现不良 C 心态。 3、 在没有他人劝解的情况下 ,双方都 会以不良 C 心态发出十 分离谱的交往信息,这些扭曲的信息、取代 P P 交往中的 主题,从而导致争执或斗殴。 4、 P≡ P C≡ C 不良交往的后果是不堪设想的,但是这种不 良交往的特征明显,旁观者可以及时干预。 二、 如何中止 P≡ P C≡ C 不良交往 方法 1、 他人干预法 即通过第三者调解,使 双方消除冲突 在不良 P P 阶段 目的是使双方都 看到对方信息的合理性。将双方的信息统一到事件 上,使双方合理的信息内容得到肯定,,使双方命令的信息情感转变为 协商式。 在不良的 C C 阶段 目的是使任意发挥的信息内容得 到及时更正或消除,使双方任性发挥 的情感得到控制。 最终调整到 A A 心态。 2、 自我觉悟法 即通过道德自律的自我强制力,使自己的不良 P 或 C 心态及时调整到 A 心态上,从而消除自己与他人的人际冲突。 三、 P≡ P C≡ C 不良交往中 A 心态的转换条件。 1、 不计较对方命令式的或任意发挥的信息情感,不计较对方 任意发挥的不愉悦的信息内容。 A 心态转化的基本条 件。 2、 坚持不转移交往主题的原则,做到具体问题具体分析。 这是 A 心态转换的保证。 第四章 掌握群体的脉搏 第一节群体沟通 一、 沟通 1、沟通的定义 沟通是信息的 传递过程,有广义和狭义之分 广义指一切信息沟通过程。包括自我沟通、人际沟通、群体沟通、 大众沟通。 狭义指人际沟通和群体沟通两种。特点是发生在人与人之间的有目 的的信息交流。 管理学中主要指群体沟通,即组织内部为了提高工作效率,实现群体 共同目标的信息交流。 沟通三要素信息源、信息、接受者 传信者的意见或事实 编码(成为语言) 传送 信息 反馈 沟通 接受者的反应或行为 解码(成为意思) 接受 信息 在群体中“沟通 反馈 再沟通 再反 馈”形成不断循环。 2、沟通的特点 信息源发出信息的目的在于 1) 传递情报、意见以影响接受者 提高士气和效率 2) 满足情感的需要。 提高凝聚力,增强群体团结。 3、沟通的手段 1) 语言沟通口头、文字、电话、访谈、汇报、会议等 2) 非语言沟通通过体态、表情传递信息,如握手、微笑、目 光接触等。 4、影响沟通的障碍 沟通障碍 1) 传 信者造成的传信者本身对信息表达不清、言词歧义、自相 矛盾。 2) 信息传递过程中造成噪声、漏失、错传。 3) 接受者造成 其自身的心理状态。如有( /无)意识过滤、理解 力不足。 二、 信息交流中要避免的十大过失(从大到小排列) 1) 不通知我某些我应该知道的事。 2) 不把全部情况告诉我 3) 太迟了才告诉我某些事 4) 采用错误的信息交流方法,如应用书面信息交流的内容却用 了口头交流 5) 在信息链中绕过了我 6) 给我提供错误的信息 7) 用讽刺、敌对的或感情用事的方式对我进行信息交流 8) 用我不能理解的语言、术语、或过于技术性的词句等同我讲 话 9) 当着别人的面批评 我 10) 不用行动来支持我所获得的信息 前五项是主要针对内容,说明接受者对于不及时了解工作目标、工作 内容的情况是不能忍受的。 三 -沟通网络 上行、下行、平行 1) 链式 2) 轮式注意员工之间没有沟通渠道。目标明确,士气高涨,效 率高。 3) 环式适宜在信息收集阶段,易出现随意渲染。 4) 全通道式意见难集中、难统一。 5) 倒 Y 式注意秘书的作用。 三、 群体中的传闻 非正式交流渠道。 1) 单线式、 2) 流言式、 3) 偶然式、 4) 集束式(有选择性的传播) 葡萄藤式流传 如商品涨价 信息的传播(亲友间) 要禁止小道消息是不可能的,管理者对不 良性质的小道消息要及时 予以澄清,对良性的小道消息要加以因势利导。 第二节 群体冲突 一、 定义 反映双方因需要、观点、利益不一致而出现的心理互不相容的现象。 社会现实的两张面孔 1) 稳定、和谐与共识 2) 变迁、冲突和强制 正式组织是强制性协调联合体,不是均衡系统。 组织内部的各种不同位置具有不同量的权力,造成组织结构中固有的 不平等权威分布,从而形成管理者和员工两大 彼此对立的准群体。 现在管理学者都认同冲突分为两大类 1) 建设性冲突 为了群体目标 2) 破坏性冲突 背离群体目标 有益 有害 实质 类型 1 类型 2 (有益 实质) (有害 实质) 个人 类型 3 类型 4 (有益 个人) (有害 个人) 类型 1表现为竞争 类型 3表现个体间相互批评 类型 2部门间意见不一,技术和行政上不配合 类型 4个人的憎恨与妒忌,造成对方工作失误 二、 适度冲突理论 目的在于避免死水一潭的氛围。 1、 在群体态度方面,当冲突过多时要强调双方的相互依赖 性、强调冲突带来的损失、强调培养共同有感情;而当冲突 过少时,要强调双方的竞争、强调一团和气所带来的不利因 素、强调双方必须坚持自己的原则性。 2、 在群体行为方面,当冲突过多时要强调 双方统一意见、强 调合作共事;而当冲突过少时,要强调行为的不同特点、强 调坚持自己行为。 3、 在组织结构方面,当冲突过多时要强调规章制度的约束 力,使双方明确相互联系、坚持上一级的统一领导、突出组 织的共同目标;而当冲突过少时,要强调解除约束冲突的条 例、派员集中不同意见、强调双方的各自职责。 操作是很难的,稍有不慎,就会制造矛盾、激化矛盾。 三、 冲突的解决方法 关键在于寻找双方的共同动机。 管理中之所以产生,一般是由于双方没有将共同动机作为自己的主导 动机。 1、 解决个人间冲突的方法 1) 利用强制方法满足一方需要,而使另 一方抑制不合理的需要。 2) 综合解决问题,满足双方的合理需要,使双方中止冲突。 3) 以折衷方法解决问题,部分满足或抑制双方的需要。 4) 否定双方需要,使 双方都 得不到满足。 案例 式人强烈反映甲组工人小王上班时间窜岗到乙 组找小李聊天。造成生产效率下降。 目的解决小王小李和其他式人之间的冲突 1) 强制方法,责令甲乙两组长加强纪律约束小王、小李 2) 综合方法当大家的面问清小王为什么找小李谈话,如果是核 对图纸,其他工人会高速自己对他们的认知,他们也能满足核对的 需要。 3) 折衷通知小王小李尽量减少上班时间的来往,告诉其他人尽 量不 要管他俩的事,自己做好自己的事就女孩子。 4) 否定法批评小王不得窜岗,同时批评其他人不得为他人的原 因影响自己的工作效率。 2、 解决部门间冲突的方法 1) 对于成见不深的冲突部门,通过布置某项合作项目,使双方处 于相互依赖之中,使冲突转变为合作。 2) 如果双方工作有联系,但出现相互推诿的冲突。说明双方缺乏 职责意识。可通过理顺双方职责膈,再进行合作。 3) 对于出现沟通困难的冲突的双主方,可通过一个临时性的中介 机构作为双方信息交流在中转站,而逐步缓冲冲突。 4) 对于难以分开的冲突双方,可以通过减少合作部分,同时通过 制定规章制度、明确职 责,分工合作,避免冲突。 当要合作过程中,产生意见分歧后双方都 认自己的方案更好,这实 际表明,双方都不知道应该怎样做才好。因此如果上级也难以预测 时,就可以分头让双方依各自的方案承担工作, 能合作就合作,不能合作就分头进展,以避免由于意见不一而耽误 完成时间。 第三节 小圈子意识 一、 小圈子(非正式组织) 1、 沟通中的心理距离 心理距离在人际交往中双方之间互相接纳、互相关心、互相依赖 的心理倾向 在群体中各成员之间的心理距离或大或小,因此就会出现小圈子现 象。 小圈子群体中保持心理距离相对接近的一群成员。 特 点 按结构分 1) 主从型自然形成一个核心人物。而其他成员则听众他的支配, 组成成员很稳定,没有经常变更成员的现象。 2) 平等型分不出谁是核心人物,成员保持相对稳定。 3) 不定型组成成员不是很稳定,核心人物不稳定,时有时无。 按心理需要分 1) 兴趣型 2) 利益型 按意识的指向, 1) 向心型 和群体共同目标一致 2) 离心型和群体共同目标有某种程度抵触。 二、 形成原因 1、 作为组织的补充,满足人们不同的心理需要。 2、 由于某种利益或观点的一致性。 3、 共同的价值观和兴趣爱好 4、 活动空间、时间可使人心理距离接近。 5、 亲戚关系。 三、 如何对待小 圈子 1) 小圈子全通道沟通方式沟通速度比群体快 2) 小圈子成员的素质最终会发展到相近的程度 3) 小圈子是情感交流。 因而小圈子是个性化的“大成员”,优点发挥之处明显大于个体优点, 缺点暴露之处明显大于个体缺点。 对待小圈子有正确态度 1) 善于引导小圈子的核心人物,让他在小圈子中起到正确导向作 用。对于有不良倾向的小圈子核心人物,则要给予严肃批评教育。 2) 积极发展群众文化,使各种兴趣的成员都 能有用武之地。让兴 趣为促进群体凝聚力作用贡献。 3) 对利益型小圈子要做细致的思想工作,做到“可,与之;不可, 知之”。 4) 对于向心力强的小圈 子,要充分发挥他们士气高昂、凝聚力强 的优势,尽可能让他们在工作中发挥更大的积极作用。 5) 对于离心力强的小圈子,要了解他们的小圈子意识所体现出来 的价值观,及时发现其不正确之处,予以教育引导,增强纪律观念、 道德观念,强化行为规范,预防空发事件。 对忆经暴露出来的不良行为,要严格按章处理。 第五章 统一员工态度 第一节态度 一、 定义 态度是个休对人、物、事的反应倾向。又称社会定势。 态度是一种内部准备状态,其主要特征是评价性,即对一个对象的积 极或消极的反应倾向。 必有一个特定的态度对象,即评价指向的东西。 是稳定的倾向,是跨越一切时间和情境的。 态度 价值观 心向或定势 比较具体、众多的 超越具体事物而涉 及行动标准和目的。 是对抽象目标的积 极的反应倾向。(对 真理、正义、自由) 二者都有助于明确个人经验和指导行动。 都可以维持和改变。 但态度比价值观更易 改变。 是社会心理学概念。 指对一定社会客休 采取一定的反应倾 向,这种倾向较为持 久的、稳定 的。 一般是有意识的。 并不处于同一的意 识水平上,有些处于 高意识水平上,有些 则处于低意识水平 上。 处在低意识水平的 态度之间的不

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